Veränderung wird von jedem Menschen anders erlebt.
Was jemand dabei fühlt und wie stark die Gefühle ausgeprägt sind, hängt von Faktoren wie Erfahrung, persönlicher Betroffenheit, erwartetem Nutzen oder individuellen Kompetenzen ab. Auch die genaue Gefühlsabfolge von dem Moment an, in dem sich die Notwendigkeit von Veränderung offenbart, bis hin zu der Phase, in der ein Mensch die Veränderung aktiv mitgestaltet, ist nicht vorhersagbar. Dafür unterscheiden sich die Menschen zu sehr in der Geschwindigkeit und Intensität ihres Umgangs mit Veränderungen. Das betrifft insbesondere Veränderungen, die von außen einwirken, also nicht selbst initiiert sind. Allerdings lassen sich die möglichen „Gefühlsstationen“ modellhaft gut charakterisieren.
Elisabeth Kübler-Ross hat 1969 den psycho-dynamischen Prozess beschrieben, den Menschen während der Auseinandersetzung mit Todesnachrichten durchlaufen. Darauf aufbauend hat der schwedische Psychologe Claes Janssen in den 1980er Jahren dieses individuelle Erleben auf den Umgang mit tiefgreifenden Veränderungsprozessen übertragen – und zwar sowohl für Einzelpersonen als auch für ganze Organisationen. Das ursprüngliche Modell nannte er das „Four-room Apartment of Change“, bevor daraus das sehr pragmatische Modell des „Change House“ wurde.
Movendo Consulting hat das „Change House“ auf Basis der vielfältigen eigenen Erfahrungen und Erkenntnisse aus der Unterstützung und Begleitung von Veränderungsprozessen zum „Movendo House of Change“ weiterentwickelt.
Gerade weil Veränderung so individuell erlebt wird, haben Führungskräfte die zentrale Aufgabe, diesen Prozess zu reflektieren und zu unterstützen. Aus systemischer Sicht ist es wichtig, einen Rahmen zu schaffen, der es Mitarbeitern ermöglicht, die Veränderung konstruktiv zu begleiten und umzusetzen. Das „Movendo House of Change“ bietet dazu sowohl die Beschreibung des jeweiligen emotionalen Stadiums als auch konkrete Handlungsempfehlungen.
Diese Handlungsempfehlungen zielen darauf ab, den Übergang in den nächsten Gefühlszustand zu begünstigen und so schneller und leichter den Moment zu erreichen, ab dem einzelne Personen, ein Team oder eine ganze Organisation Veränderung positiv und erfolgreich gestaltet. Ein Aspekt verkompliziert an dieser Stelle allerdings die Arbeit: In der Regel sind auch Führungskräfte selbst vom Veränderungsprozess betroffen und unterliegen ebenfalls dem Wechsel der Gefühle. Dabei haben die Führungskräfte eventuell einen gewissen emotionalen und zeitlichen Vorsprung.
Sie haben wahrscheinlich bereits einige Phasen bewältigt, die die Mitarbeiter erst noch durchlaufen müssen. Hier wird eine der besonderen Herausforderungen des Führungshandelns deutlich: gleichzeitig verschiedenen emotionalen Zuständen gerecht zu werden.